Tavailleur du savoir & autonomie

Jacques Païtra, sociologue, propose une approche fondée sur l'observation des bouleversements de ces 50 dernières années. il développe une vision qui conduit inélucablement l'homme et la société à entrer et à fonctionner dans une logique d'autonomie.
Il constate tout d'abord ce formidable besoin d'autonomie à travers des facteurs d'évolution :
- la transformation de la société : la libération de la femme et les avancées technologiques d'une part et le développement de la société de consommation qui en est le prolongement ;
- la sécurité des années 50/60 (sociale, vieillesse, emploi) : les lendemains sans souci ;
- la compétitivité des années 60/80 (individuelle, industrielle, sociiétale) : le dépassement, être ou paraître le meilleur ;
- la crise des années 70/90 (industrielle, financière, économique, idéologique individuelle) : les dysfonctionnements subis entraînent des attitudes de protection et révèlent des comportements nouveaux.

Il propose une définition de l'autonomie : "la condition d'une personne ou d'une collectivité qui détermine elle même la loi à laquelle elle se soumet".

Il soulève 3 paradoxes: désir et autonomie, solidarité et économie puis entreprise et autonomie. Ce dernier éclaire sur la contradiction entre le concept d'autonomie et l'organisation en entreprise. Il souligne que l'autonomie d'action est un vecteur avéré du développemnt des entreprises modernes et que le management basé sur le charisme et l'autorité naturelle remplace le commandement autoritaire et directif. Si l'autonomie peut faire courir des risques à court terme, elle semble un gage de progrès qui à long terme permet le développement des compétences vers l'autonomie des salariés qui accroissent ainsi leur "employabilité" et l'auto-gestion de leur carrière.

Les germes d'autonomie au travail sont favorisés par les nouvelles technologies qui apportent : une nouvelle approche des rapports de l'individu au système, une décentralisation des pratiques et des contraintes, un contrôle du travail moins perceptible, des circuits d'information plus rapides et plus fiables. Selon l'auteur, les nouvelles générations de travailleurs s'éduquent à cette autonomie. Il constate l'inadaptation des collectivités et des sociétés à intégrer des individus de plus en plus autonomes.

Le décalage apparu à la fin du XX° siècle entre la prise d'autonomie liée aux NTIC et les principes de vie dans des sociétés où la démocratie et l'état de droit exigent le respect de règles établies donc des contraintes et des obligations. Plus généralement l'accélération des progrès techniques et scientifiques, de la diffusion massive de leurs applications, le bouleversement des rapports sociaux, le sentiment de perte de repères et de sens de la vie quotidienne entraînent un changement social complexe et déstabilisant qui explique aussi la persistance des résistances au changement.

Jacques Païra constate que les ouvriers s'apprètent à subir le même sort que les agriculteurs qui sont passé de 50% à 5% de la population active en 50 ans.
Il s'agit d'une évolution en profondeur des compétences :
- la robotisation : moins de gestes physiques, plus de gestes "intellectualisés"
- le corps des cadres se désunit avec la perte du privilège de la rétention de l'information liées à l'arrivée des NTIC
- l'entreprise nouvelle se recompose avec : peu de cadres pour tenir les fonctions stratégiques, une masse de technicien sur-qualifiés, des exécutants limités en nombre et des consultants externes pour compléter la ressource en expertise.

Cette évolution est l'opportunité pour ceux qui, qalifiés et entreprenants, ont le "sens éduqué du risque" et pourront alors faire preuve de leur autonomie dans le choix et la gestion de leur carrière.


source : Bernard Marteel résumé et commentaire du livre "La société du savoir" de Jacque Païtra.

Tom Davenport et le partage de connaissances des travailleurs du savoir

Une approche empirique, non basée sur des statistiques, suggère que les personnes employées dans des entreprises ou organisations dont le but est autre que celui de réaliser le maximum de profit, se montrent plus enclins à partager leur savoir que les employés de sociétés à seul but lucratif.

Tom Davenport et ses collègues ont observé des programmes de gestion du savoir (knowledge management programm) à la banque mondiale, la NASA ou l’US Navy. Les missions motivantes de ces organisations semblent davantage encourager les travailleurs du savoir à partager leurs connaissances. Des conversations avec des managers expérimentés de la NASA ont mis à jour que le partage du savoir fonctionne mieux quand les chefs de projets arrivent à mettre en exergue les buts supérieurs de la mission et maintenir une certaine exaltation parmi leurs collaborateurs.

Il en découle une leçon pour les entreprises qui affichent comme seul but la maximalisation du profit :
Les travailleurs du savoir sont peut enclins à investir leur temps et leur talent dans des activités de gestion du savoir si celles-ci sont uniquement orientées vers la réalisation de profits. Les gestionnaires de porte feuils boursiers ou de fonds de pensions peuvent l’être mais la plupart des employés ne le sont pas. Dans la plupart des cas, une entreprise peut évoquer des buts autres que ceux consacrés à la réalisation du profit. Peut être en invoquant des découvertes scientifiques, ou la satisfaction du public au regard du produit ou service fourni ou simplement la qualité du travail accompli.

Les entreprises pharmaceutiques par exemple sont indiscutablement animées par la réalisation de profits mais les recherches menées sont animées par la motivation de découvrir des médicaments capables de guérir des maladies. Pour ces chercheurs, le profit n’est que la conséquence secondaire d’un succès qui se veut avant tout scientifique et humanitaire.

Des personnes fières de leur travail se montrent plus disposées à offrir leurs connaissances à ceux qu’ils considèrent comme des collègues partageant une même passion pour un but louable.

Tom Davenport et les motivations du travailleur du savoir

Sur le blog du site du Process Management Research Center (babsonknowledge.org) Tom Davenport recense six caractéristiques généralement partagées par les travailleurs du savoir. L’étude comportementale de ce travailleur bien particulier permet sans doute aussi de mieux cerner les éléments favorables à l’amélioration du climat de travail et donc, in fine, d’accroître sa productivité.

1) Le travailleur du savoir aime l’autonomie et n’aime pas s’entendre dire ce qu’il doit faire. Celui-ci est payé pour son éducation, son savoir, son expertise. A cet égard, il n’est pas surprenant qu’il se sente offensé si un tiers pénètre dans son périmètre intellectuel. Ce constat n’empêche pas que lui soient expliqués les orientations générales de la politique de l’entreprise. Il convient simplement d’éviter trop d’entrer dans les détails.
Dans la mesure ou il est difficile pour un supérieur de savoir quand et comment un travailleur du savoir pense et la manière dont il produit, il convient aussi de lui faire confiance. Le travailleur du savoir connaît aussi au mieux ses horaires de travail et il semble opportun pour un manager avisé de respecter ces informations.

2) En corollaire des remarques précédentes, la spécification des taches et étapes à franchir dans un processus de travail de la pensée est plus difficile à établir que pour un travail habituel. La tendance habituelle à vouloir décomposer l’évolution d’un travail en étapes n’est pas une modélisation facile à appliquer au travail du savoir. Et en supposant que le « knowledge worker » le fasse, le modèle serait difficile applicable et extrapolable à d’autres travailleurs du savoir.

3) Pour savoir comment œuvre le travailleur du savoir, on ne peut décrire dans les détails son fonctionnement. Il faut simplement l’observer.

4) Les travailleurs du savoir ont habituellement de bonnes raisons de faire ce qu’ils font. S’il fut admis au temps passés qu’une observation attentive des procédés de fabrication permet d’améliorer les conditions de fabrication, cette approche ne fonctionne plus avec le travail du savoir. Il existe probablement déjà une bonne raison pour le travailleur du savoir de faire les choses comme elles sont faites. Si des améliorations peuvent être apportées, ce n’est probablement qu’après une observation sérieuse et profonde.

5) Lors de la période de l’économie industrielle, un ouvrier pouvait faire réaliser un travail manuel sans que l’on obtienne de lui une adhésion intellectuelle ou affective au travail effectué. Ceci n’est plus le cas chez le travailleur du savoir. Il est peu probable d’obtenir une grande performance de ce nouveau travailleur sans que celui-ci soit mentalement et émotionnellement associé au travail qu’il réalise. La principale conséquence est que celui-ci doit, d’une façon ou d’une autre, se voir associé aux prises de décisions. Si le travailleur du savoir est généralement disposé à faire ce qu’on lui demande, un certain degrés de volontarisme ne peut qu’aider.

6) Les connaissances des travailleurs du savoir représentent leur fond de commerce. C’est le seul atout dont ils disposent et ils éprouvent, en conséquence, des difficultés à partager ce savoir avec d’autres. Tom Davenport considère que le partage du savoir comme étant un acte non naturel. Il appartient donc à l’entreprise de s’entourer des précautions et assurances nécessaires à permettre ce partage du savoir.

Tom Davenport et la productivité du travailleur du savoir

Dans son livre intitulé « Thinking for a living », paru aux éditions « Haward business school” en octobre 2005, Thomas Davenport aborde le sujet des travailleurs du savoir sous l’angle de leur productivité.

Au sujet de l’auteur :
Thomas Davenport est professeur et directeur de recherche à l’université de Babson-Massachusetts. Spécialiste reconnu de la gestion du savoir, auteur de nombreux livres sur le sujet, il anime le process management research center à la même université de Babson.

En tant qu’observateur de longue date des travailleurs du savoir, Davenport estime que cette catégorie représente entre un quart et la moitié de la population des travailleurs aux Etats-unis. Profitons-en pour citer la définition du travailleur du savoir de l’auteur, particulière concise, qui vient compléter les précédentes : le travailleur du savoir est celui « qui manipule le savoir et l’information en tant qu’activité principale ».

Autre constat de l’auteur, si ces travailleurs sont considérés comme les créateurs principaux de richesses dans nos sociétés occidentales, rien ne permet de mesurer leurs productivités et aucune étude n’a été menée pour cherche à l’améliorer. Davenport considère à cet effet que l’amélioration de la productivité des travailleurs du savoir représente l’une des problématiques économiques les plus cruciales de notre époque. Davenport n’est cependant par le premier à aborder le sujet, il y a plus de 35 ans, Peter Drucker, inventeur du terme de travailleur du savoir, prédisait déjà que le rôle futur du manageur allait être de rendre plus productif la production du savoir.

Si peu de chose se sont passés dans cet intervalle, c’est en raison de la difficulté de la tâche. Il n’existe en effet aucune approche de type espace/temps qui permet de mesurer le nombre de pensées ou la valeur créative qui se développent dans l’esprit d’un travailleur du savoir. Faut-il pour autant abandonner l’idée de pouvoir « manager » un jour le précieux gisement des connaissances individuelles ?

Tom Davenport s’oppose à cette vision communément admise. Il propose même aux sociétés et entreprises un cadre d’analyse qui permet de rendre plus productif cette ressource. Nul doute que l’autonomie du travailleur du savoir fait partie de ces considérations. Ces différents critères d’appréciation, que j’ai pu glaner dans un blog animé par Monsieur Davenport (www.Babsonknowledge.org), feront l'objet d’un prochain billet.

Mike Rose: attention aux stéréotypes

Dans un article intitulé “The mind is always at work”, Mike Rose nous met en garde contre une classification trop manichéenne des employés, avec les travailleurs du savoir d’un coté, les travailleurs traditionnels plus manuels de l’autre. L’auteur dénonce en effet la rhétorique qui consiste à présenter de façon récurrente le travailleur du savoir comme un homme d’un type nouveau, hautement éduqué et compétent, doté d’une capacité de réflexion autonome, fruit de la révolution technologique des dernières décennies.

Cette approche, relayée par la plupart des auteurs et analystes s’exprimant à propos du « nouvel age du savoir », décline une vision binaire qui oppose la notions d’ « industriel » à celle du « savoir », celle de « travail manuel » à celle du « travail intellectuel » ou encore l’ « individuel » au « relationnel ».Une analyse des développements économiques sur plusieurs générations fait toutefois apparaître à Mike Rose, qui s’attache à prendre du recul avec ces approches stéréotypées, que chaque génération à tendance à se décrire comme part d’une « avant-garde », toujours à la pointe du développement de son époque.

En réalité, il convient de nuancer cette perception. Si les nouvelles technologies ont un profond impact sur le travail, il n’en demeure pas moins qu’elles découlent directement des cultures du travail existantes et passées. Les anciennes pratiques ne disparaissent pas, elles se transforment pour se fondre dans les nouvelles dans le jeu d’une interaction mutuelle. Et de citer l’exemple du journaliste qui emploi les nouvelles technologies informatisées pour mettre en forme son travail, mais qui reste fortement ancré dans une tradition journalistique quand à la vérification de son information, le traitement de ses sources, son rapport avec le public.

Les visions de la nouvelle économie sur la vieille économie suggèrent d’autre part que des professions manuelles comme serveuses ou coiffeurs, mécaniciens ou machinistes, font peu appel à une réflexion élaborée. L’approche de Rose suggère au contraire que beaucoup de ces professions traditionnelles intègrent des comportements que l’on prête à la « nouvelle économie ». En prenant l’exemple de la serveuse, il apparaît en effet que dans un restaurant bondé, ce personnel se doit de mémoriser et traiter les commandes, prioriser les taches, gérer les impondérables et se positionner comme une interface d’un environnement dynamique et en perpétuel devenir.

En conclusion, Rose suggère que si l’on souhaite l’émergence d’une économie qui favorise l’utilisation de la réflexion et de l’intellectuel, il convient de généraliser cette approche à toutes les professions de façon à en faire profiter le plus grand nombre. L’utilisation d’un langage catégorisant des pans entiers de l’économie en travailleurs manuels en opposition aux intellectuels apparaît à cet égard comme contre productif.