Tom Davenport et les motivations du travailleur du savoir

Sur le blog du site du Process Management Research Center (babsonknowledge.org) Tom Davenport recense six caractéristiques généralement partagées par les travailleurs du savoir. L’étude comportementale de ce travailleur bien particulier permet sans doute aussi de mieux cerner les éléments favorables à l’amélioration du climat de travail et donc, in fine, d’accroître sa productivité.

1) Le travailleur du savoir aime l’autonomie et n’aime pas s’entendre dire ce qu’il doit faire. Celui-ci est payé pour son éducation, son savoir, son expertise. A cet égard, il n’est pas surprenant qu’il se sente offensé si un tiers pénètre dans son périmètre intellectuel. Ce constat n’empêche pas que lui soient expliqués les orientations générales de la politique de l’entreprise. Il convient simplement d’éviter trop d’entrer dans les détails.
Dans la mesure ou il est difficile pour un supérieur de savoir quand et comment un travailleur du savoir pense et la manière dont il produit, il convient aussi de lui faire confiance. Le travailleur du savoir connaît aussi au mieux ses horaires de travail et il semble opportun pour un manager avisé de respecter ces informations.

2) En corollaire des remarques précédentes, la spécification des taches et étapes à franchir dans un processus de travail de la pensée est plus difficile à établir que pour un travail habituel. La tendance habituelle à vouloir décomposer l’évolution d’un travail en étapes n’est pas une modélisation facile à appliquer au travail du savoir. Et en supposant que le « knowledge worker » le fasse, le modèle serait difficile applicable et extrapolable à d’autres travailleurs du savoir.

3) Pour savoir comment œuvre le travailleur du savoir, on ne peut décrire dans les détails son fonctionnement. Il faut simplement l’observer.

4) Les travailleurs du savoir ont habituellement de bonnes raisons de faire ce qu’ils font. S’il fut admis au temps passés qu’une observation attentive des procédés de fabrication permet d’améliorer les conditions de fabrication, cette approche ne fonctionne plus avec le travail du savoir. Il existe probablement déjà une bonne raison pour le travailleur du savoir de faire les choses comme elles sont faites. Si des améliorations peuvent être apportées, ce n’est probablement qu’après une observation sérieuse et profonde.

5) Lors de la période de l’économie industrielle, un ouvrier pouvait faire réaliser un travail manuel sans que l’on obtienne de lui une adhésion intellectuelle ou affective au travail effectué. Ceci n’est plus le cas chez le travailleur du savoir. Il est peu probable d’obtenir une grande performance de ce nouveau travailleur sans que celui-ci soit mentalement et émotionnellement associé au travail qu’il réalise. La principale conséquence est que celui-ci doit, d’une façon ou d’une autre, se voir associé aux prises de décisions. Si le travailleur du savoir est généralement disposé à faire ce qu’on lui demande, un certain degrés de volontarisme ne peut qu’aider.

6) Les connaissances des travailleurs du savoir représentent leur fond de commerce. C’est le seul atout dont ils disposent et ils éprouvent, en conséquence, des difficultés à partager ce savoir avec d’autres. Tom Davenport considère que le partage du savoir comme étant un acte non naturel. Il appartient donc à l’entreprise de s’entourer des précautions et assurances nécessaires à permettre ce partage du savoir.